Unternehmenskultur: Wie sie ein Unternehmen durch die Krise trägt

von Oliver Dörner, Geschäftsführer OTTO DÖRNER GmbH & Co. KG

Was ein Unternehmen durch eine Krise trägt, entscheidet sich lange vor der Krise. Nicht der Notfallplan hält den Betrieb am Laufen, wenn die Systeme stillstehen, sondern die Menschen, die zusammenbleiben. Wir haben das mehrfach erlebt. Jedes Mal haben wir dieselbe Antwort bekommen: Unsere Unternehmenskultur macht den Unterschied.

Unternehmenskultur: Wie sie ein Unternehmen durch die Krise trägt

von Oliver Dörner, Geschäftsführer OTTO DÖRNER GmbH & Co. KG

Was ein Unternehmen durch eine Krise trägt, entscheidet sich lange vor der Krise. Nicht der Notfallplan hält den Betrieb am Laufen, wenn die Systeme stillstehen, sondern die Menschen, die zusammenbleiben. Wir haben das mehrfach erlebt. Jedes Mal haben wir dieselbe Antwort bekommen: Unsere Unternehmenskultur macht den Unterschied.

Was uns durch den Hackerangriff getragen hat

Vor einigen Jahren wurden wir zum Ziel eines Hackerangriffs. Von einem Tag auf den anderen stand die IT eines Unternehmens still, das täglich hunderte Fahrzeuge disponiert. Was danach passierte, hat mir mehr über OTTO DÖRNER gezeigt als jede Mitarbeiterbefragung.

Wie ein Entsorgungsbetrieb ohne IT weiterarbeitet

Wir haben auf Papier umgestellt. Lieferscheine wurden von Hand geschrieben, Aufträge mündlich weitergegeben, alles später nacherfasst. Es entstanden Papierberge, wie sie in unserer Branche seit Jahrzehnten niemand mehr gesehen hat. Die Menschen haben extrem hart gearbeitet und Stück für Stück aufgeholt, was sich über Wochen aufgestaut hatte. Angeordnet hat das niemand. Es war allen klar, dass die Container bewegt werden müssen, weil unsere Kunden sonst stillstehen. Zwei Dinge haben uns damals gerettet. Das eine war ein Finanzpolster, das stark genug war, eine solche Krise auszuhalten; ohne diese Kapitalkraft hätten wir den Angriff nicht überlebt. Das andere waren die Menschen, die den Betrieb von Hand am Laufen hielten. Über das Finanzpolster entscheiden die Geschäftsführer Jahre im Voraus. Über die Einsatzbereitschaft entscheiden Sie als Geschäftsführer überhaupt nicht. Das entscheiden allein die Mitarbeitenden selbst. Ob Menschen in solchen Wochen mehr tun, als ihr Vertrag verlangt, ist die Summe dessen, was sie vorher erlebt haben. 

Warum ein Kunde uns unaufgefordert Geld überwiesen hat

Ein Bild, das mir aus dieser Zeit geblieben ist, kam von außen. Ein Kunde, mit dem wir seit Jahrzehnten zusammenarbeiten, hat uns freiwillig Geld vorab überwiesen. Niemand hatte ihn darum gebeten. Er wollte, dass wir im Spiel bleiben. Für mich war das die höchste Anerkennung, die eine Geschäftsbeziehung hervorbringen kann: Ein Kunde zahlt im Voraus, weil er einem Lieferanten in dessen schwerster Woche nicht beim Straucheln zusehen will. Eine derartige Unterstützung ist das Ergebnis von jahrzehntelanger enger Zusammenarbeit, in der jemand erlebt hat, wie ein Unternehmen aus Überzeugung anständig mit ihm umgeht. Wer erst im Ernstfall anfängt, Vertrauen aufzubauen, kommt zu spät. Für unsere Kunden gilt dabei nichts anderes als für unsere Mitarbeitenden: Verlässlichkeit im Kleinen ist die Währung, mit der man im Großen bezahlt wird.

Warum Unternehmenskultur erst unter Druck sichtbar wird

Der Hackerangriff war nicht unsere einzige Ausnahmesituation, und wir haben auch die anderen überstanden.

In der Krise trennt sich die Spreu vom Weizen

Eine Krise ist für mich immer auch eine Chance, weil man sich plötzlich außerhalb der Komfortzone befindet. Dort fängt man an zu wachsen. Man besinnt sich, man rückt dichter zusammen, und neben dem Sonderstress entsteht eine Wärme, die im Normalbetrieb selten spürbar wird. Wir haben das mehrfach erlebt: Wir haben plötzlich Führungskräfte verloren. Wir hatten große Brände in Sortieranlagen, ausgelöst durch falsch entsorgte Akkus. In keiner dieser Situationen hat jemand einen anderen hängen lassen. Darauf bin ich stolz. Ich führe es darauf zurück, dass wir im Alltag wertschätzend miteinander umgehen. Wer sich im Normalbetrieb gesehen fühlt, bleibt im Ausnahmezustand motiviert. Das ist der entscheidende Mechanismus, und er lässt sich nicht abkürzen. Wer im Alltag übersehen wird, hat im Ernstfall keinen Grund, über die eigenen Aufgaben hinauszugehen. Umgekehrt kann ein Unternehmen, in dem Wertschätzung zum Alltag gehört, viele Krisen bewältigen.

Die Burg und ihre Jahresringe

Der Hackerangriff fühlte sich an wie die Attacke auf eine Burg. Unsere Burg. Diese Burg hat über Jahrzehnte dicke Mauern bekommen, und deshalb war sie nicht einzunehmen. Jedes Jahr legte sie eine dünne Schicht zu. Keine davon ist für sich spektakulär, zusammen machen sie aber die ganze Burg stabiler. Genauso wächst Unternehmenskultur. Sie entsteht nicht in einem einzigen Workshop und nicht durch ein Leitbild an der Wand. Sie entsteht aus dem, was über Jahre tatsächlich getan wird. Das ist die unbequeme Nachricht für jeden, der seine Kultur kurzfristig verändern will: Die Mauern, die Sie im Ernstfall schützen, entstehen in den Jahren, in denen kein Ernstfall in Sicht ist. Das ist zugleich die gute Nachricht: Sie können heute damit anfangen, und Sie brauchen dafür kein Budget, sondern Beständigkeit.

Woran sich Wertschätzung im Alltag ablesen lässt

Wenn Kultur aus dem Alltag entsteht, lohnt der Blick darauf, was im Alltag konkret geschieht.

Wertschätzung leben heißt, etwas zu tun

In meinem LinkedIn-Profil steht nicht „Wertschätzung“, sondern „Wertschätzung leben“. Das ist Absicht, und der Unterschied liegt im Tun. Wertschätzung ist kein Zustand, den man erreicht, sondern eine Frage, die man sich jeden Tag neu stellt: Was kann ich heute tun, damit sich jemand gesehen fühlt? 
Ein Beispiel: Ich konnte mich von einem Kollegen nicht verabschieden, der in einen mehrwöchigen Urlaub gefahren ist. Wir waren davon ausgegangen, uns noch zu sehen, und dann kam es nicht dazu. Also habe ich ihm am nächsten Morgen geschrieben und ihm und seiner Frau eine sichere Reise gewünscht. Das kostet zwei Minuten und sagt: Du bist mir wichtig. Meine guten Wünsche fallen nicht unter den Tisch. Solche Gesten kann jede Führungskraft in jedem Betrieb machen, unabhängig von Größe, Branche und Umsatz. Der Unterschied liegt nicht im Aufwand, sondern darin, ob man zeigt, dass man an den anderen denkt, wenn er gerade nicht vor einem sitzt.

Was am Eingang unseres Sommerfestes passiert

Wir haben in diesem Jahr ein großes Sommerfest gefeiert, mit über 750 Anmeldungen bei rund 1.300 Beschäftigten. Ich stelle mich bei solchen Festen an den Eingang und gebe jedem Mitarbeitenden persönlich die Hand. Das hat einen praktischen Grund: In diesen Sekunden kann ich zum Geburtstag gratulieren oder mich für einen Sondereinsatz bedanken oder einschätzen, wie die Stimmung in einer Niederlassung wirklich ist. Eine Kollegin habe ich nach einer Sache gefragt, die sie mir Jahre zuvor erzählt hatte; dass ich mich erinnerte, hat sie sichtlich berührt. Später kam ein Auszubildender aus dem Fahrdienst auf mich zu, weil er mir noch die Hand geben wollte. Der Händedruck ist dabei nicht nebensächlich: Es macht einen Unterschied, ob ich jemandem zuwinke oder ihm die Hand gebe. Ein Dank kostet nichts.

Was Sie als Führungskraft dafür tun können

Aus diesen Erfahrungen lassen sich zwei Dinge ableiten, die jeder Betrieb ab morgen anders machen kann.

Sprechen Sie zuerst über die Chancen einer Idee

Auf dem Sommerfest hat mir ein Kraftfahrer in wenigen Sätzen eine Verbesserung an unseren Deckelmulden erklärt. Deren Klappen verbiegen sich häufig und gehen kaputt; er hatte sich eine andere Lösung ausgedacht und wollte sie zu Papier bringen. Ich habe das meinem CEO erzählt, und er hat getan, was er immer tut: Er hat zuerst über die Chancen gesprochen, die in der Idee stecken, und erst danach über die Risiken. Das ist der Anfang einer innovationsfreundlichen Kultur. Versuchen Sie, erst die Chancen zu sehen. In der Regel benennen Menschen zuerst die Probleme. Man muss sich zwingen, ein Gespräch mit „und“ weiterzuführen statt mit „aber“. Wer zuerst über Risiken spricht, spricht am Ende gar nicht mehr über die Chancen.

Ich halte auch wenig von dem Wort „Fehlerkultur“. Fehlerkultur trifft es einfach nicht. „Chancenkultur“ trifft, was wir in Unternehmen brauchen. Eingepflanzt wird das nicht durch eine Ansage, sondern indem man kontinuierlich dranbleibt und positive Beispiele immer wieder sichtbar macht, bis jemand es selbst ausprobiert.

Geben Sie Spielraum und schützen Sie zugleich den Betrieb

Wenn Sie Menschen einen großen Spielraum lassen und ihnen sagen: „Innerhalb dieses Rahmens könnt ihr gestalten“, dann gestalten sie. Bei uns arbeiten gefühlt 1.299 Stürmer, die gleichzeitig auf dasselbe Tor zulaufen. Diese Energie wird frei, sobald man sie lässt. Dazu gehört aber auch: Es ist die Aufgabe aller, Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Die Menschen vor Ort erkennen Risiken viel schneller als ich, weil sie näher am Geschehen sind; ich bekomme manches erst zeitversetzt mit. Wer sich wertgeschätzt fühlt und Vertrauen spürt, übernimmt diese Verantwortung von selbst.
Aber unser Team hat auch einen Torwart. Der bleibt hinten stehen und bewacht das Tor, also unsere wirtschaftliche Basis. Für mich heißt das: Keine Investitionsentscheidung darf den Fortbestand des Unternehmens gefährden. Da sagen wir auch mal: „Nein, machen wir nicht.“ Auch das ist gelebte Wertschätzung, denn mit einem erforderlichen „Nein“ schützen wir ein Unternehmen, an dem tausende von Existenzen hängen, zählt man nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch ihre Familienangehörigen dazu. Freiheit im Rahmen und Sorgfalt an der Spitze sind kein Widerspruch, sondern zwei Seiten derselben Verantwortung.

Mein Fazit

Wenn Sie ein mittelständisches Unternehmen führen und Ihre Kultur greifbar machen wollen, rate ich Ihnen zu zweierlei. Beobachten Sie zuerst, wie in Ihrem Betrieb tatsächlich gearbeitet wird, und fragen Sie Ihre Leute, wie sie es sehen. Kultur ist nichts, was im Kopf eines Einzelnen entsteht, sondern etwas, das die Gesamtheit betrifft. Und hören Sie auf, sein zu wollen wie ein bewunderter Konzern aus einer anderen Branche. Sie wissen nicht, wie es dort von innen aussieht. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Werte, die in Ihrem Unternehmen längst vorhanden sind, und laden Sie sie mit echtem Vorleben auf. Ohne Ihr Team sind Sie nichts. Das ist keine Demutsformel, sondern eine Wahrheit: Ihre tägliche Arbeitskraft endet nach 24 Stunden.

FAQ – Häufig gestellte Fragen

Zwei Dinge gleichzeitig: finanzielle Substanz und Zusammenhalt. Das Finanzpolster verschafft Zeit, die Kultur sorgt dafür, dass die Menschen diese Zeit nutzen. Fehlt eines von beiden, überlebt ein Unternehmen eine ernste Krise nicht.

Im Normalbetrieb lässt sich Verhalten durch Prozesse steuern. Fallen die Prozesse aus, entscheidet jeder selbst, wie weit er geht. Genau dort wird sichtbar, was vorher an Vertrauen aufgebaut wurde.

Jahre. Kultur wächst wie die Jahresringe eines Baumes: in dünnen Schichten, die einzeln unscheinbar sind. Eine Veränderung hält erst, wenn über einen längeren Zeitraum genügend Menschen sie im Alltag mitgehen.

Dass Menschen sich gesehen fühlen. Eine kurze Nachricht, ein Dank für einen Sondereinsatz, eine Nachfrage zu etwas, das jemand vor Monaten erzählt hat. Anerkennung und Dank wirken sofort.

Nein. Ein Mittelständler kennt die Kultur der bewunderten Vorbilder nicht von innen. Tragfähiger ist es, die eigenen vorhandenen Werte herauszuarbeiten und sie mit echten Beispielen aus dem Betrieb zu belegen.

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